LEAN neveikia? Negali būti.

Lean negali neveikti

Dabar yra galybė “expertų”, kurie vadina save Lean žinovais, gauna kažkokius sertifikatus ar juos išduoda. Vos įžengę į nusižiūrėtą įmonę, jie praneša, kad darbuotojų skaičių galima sumažinti 30% ir pusę tokiu būdu sutaupytos sumos atiduoti tiems patiems “expertams”. “Expertams” nerūpi, kad įmonė susidurs su problemomis, ir galų gale praras sutaupytą sumą dvigubai.

Atskirą vietą užima energetinio efektyvumo “expertai”, kurių patarimai maždaug tokie: lempas pakeiskyte į LED, apsišildykite sienas, gamyboje išsiskiriančią šilumą paduokite į vandens pašildymą.

Yra tik viena maža problemėlė: vien dėl audito kainos atsipirkimas yra abejotinas.

LEAN kas tai?

Apie Lean sužinojau kai mokiausi VGTU Gamybos vadybos magistrantūroje, bet negalvokite, kad iš dėstytojų :). Fabriko kuriame dirbau (UAB C.F.) direktorius Raimundas (superinis vadovas), pasakė du dalykus kurių reikia ieškoti:

  1. Toyotos gamybos metodas (Lean)
  2. Goldrato apribojimų teorija

Nagrinėdamas mokslinius straipsnius apie Toyotos gamybos metodą supratau, kad dauguma aprašomų dalykų tai tik protingo žmogaus veiksmai ir jokios paslapties nėra. Aišku atsiras gudručių, kurie man priekaištaus, kad aš painioju visiškai skirtingas sąvokas: Lean ir Toyota, bet šiuo atveju didelio skirtumo nematau.

Moksliniai straipsniai, ypač JAV mokslininkų yra daug naudingesni negu lietuviškų doktorantų, kurie rašo nesvarbu ką, tik, kad užskaitytų, nes reikia surinkti tam tikrą straipsnių kiekį, kad galėtum judėti aukštyn profesūros link. Nekalbu apie tai, kad prie straipsnio bendraautorių reikia pridėti katedros vedėjo ir dekano pavardes. Blogiausia, kad tokie beverčiai straispniai yra naudojami kitų mokslo darbų rašymui, ir taip gaunasi marazmo piramidė – kai viena klaidinga mintis tampa viso mokslo pagrindu.

Ar LEAN sudetingas?

Daugumai žmonių Lean yra sudėtingas dėl to, kad jie negali galvoti patys. Jiems reikia paprastų taisyklių, tokių kaip: kiekvienas veiksmas surašytas ant kortelės, kiekvienam įrankiui savo vieta ir t.t. Bet kiekviena įmonė yra skirtinga ir formalumai tinkantys vienai įmonei netinka kitai. O tam, kad teorinė sitema būtų pritaikyta ir ja efektyviai pasinaudota išnaudojant jos esmę reikia proto.

Prisiminkite, ką jus žinote apie Lean taisykles? Garantuoju, kad tarp tų taisyklių nėra tokios: “kuo daugiau sprendimų turi būti priimama kuo žemesneme lygyje”. Vadovas neturi rodyti pirštu, jis turi užsiimti nuolatinio tobulėjimo klausimais, o darbuotojai turi dirbti savarankiškai (patys sau vadovai). Ar daug matėte įmonių kur vadovas nenurodinėja žmonėms ką jie turi veikti? Kažin 🙂

 

Goldrato teorija

Elijahu Goldratas – mokslininkas iš Izraelio, pirmas sukurė apribojimų teoriją. Tikriausiai jis jos nesukurė, o tiesiog suprato Toyotos metodą. 1980 aisiais metais JAV pramonė buvo ant žlugimo ribos, japonų produkcija buvo pigesnė, kokybiškesnė ir svarbiausia – greičiau pristatoma. Goldrato darbai padėjo JAV pramonei ne tik išlikti konkurencinga, bet ir pasiekti neįtikėtinų rezultatų. Goldratas buvo mokslininkas, bet ne paprastas – savo mokslininko mintis jis parašė ne kaip mokslinį darbą, o kaip romaną. Verslo-romaną ir ne vieną. Pirmas jo romanas “Tikslas” yra apie gamyklą, kuri neuždirba pelno. Gamyklos direktorius gavo ultimatumą – arba gamykla per tris mėnesius pradės uždirbti pinigus, arba ji uždaroma. Laimei direktorius Alexas sutiko savo buvusį dėstytoją iš Izraelio, kuris savo patarimais padėjo išgelbėti gamyklą.

Pagrindiniai romano moralai:

  1. Efektyvumas tai – ne kiek detalių pagaminta per valandą, bet kiek realiai parduota.
  2. Gamykla, kurioje visi nuolat užimti yra ypatingai neefektyvi.
  3. Visos sistemos produktyvumas priklauso nuo siaurosios grandies (bottle neck) produktyvumo.
  4. Uždirbti galima net ir parduodant žemiau savikainos.
  5. Veiksmų sekoje vėlavimai kaupiasi.

Rašydamas mokslinį projektą daug susiduriau su teiginiais, kad daugumai įmonių nesiseka įvesti Lean. Paaiškinimai buvo panašūs: “įvedami formalumai, bet nėra nuolatinio tobulėjimo”. Konkretesnės informacijos niekur neradau. Bet po daugelio metu aš tapau Lean nesekmės liudininku…

Taip jau susiklostė gyvenimas, kad kvalifikuočiausią darbą dariau janystėje kai man buvo 24 metai, bet algą tuomet gaudavau tikrai ne didžiausią. Maždaug po 10 metų situacija pasikeitė radikaliai gaudavau neblogą algą, bet darbe nebuvo nei atsakomybės nei įdomumo. Ilgai ieškojau kito darbo, bet niekaip nerasdavau tokio, kuris labiau finansiškai apsimokėtų nei esamas. Po ilgų metų paieškų pagaliau radau didesnę algą ir naujus iššūkius. Nors ši pozicija suteikė didesnę finansinę laisvę, tačiau netekau gyvenimo komforto (žinoma galėjau patogų gyvenimą susikurti ir čia, bet mano racionali prigimtis neleido išlaidauti tokiam gyvenimui).

Praktinis LEAN nesekmės pavyzdys

Naujasis darbas manęs laukė UK. Darbdavys nupirko skrydžio bilietus, surado ir užmokėjo už gyvenamąją vietą mėnesiui. Ir laimingas su mintimis: “štai kaip mane ten vertina” iškeliavau į ūkanotąją, kaip tada maniau, Škotiją. Pradžioje viskas buvo super, net saulė švietė nuolat (galvojau, kad ten visada lyja). Atskridau sekmadienį, pirmadienį pirma diena į darbą.

Dar Lietuvoje per darbo pokalbį , kuris vyko Skype būsimas vadovas manęs nuolat klausinėjo ar aš moku programuoti PLC? Ir kokius PLC? Sakė, kad reikės modernizuoti fabriką – mano mėgstamiausias darbas. Iš patirties žinojau, kad jeigu kalbama apie fabriko modernizaciją tai aš tuo ir užsiimsiu. Taip pat buvo kalbama apie algą: Alga (konkretus skaičius) + viršvalandžiai 25% darbo laiko.

Dabar pažiūrim kaip tai buvo realybėje 🙂

8 ryto jau buvau fabrike, nuėjau į ofisą, prisistačiau. Galvojau manęs laukia, bet kažkokia mergina mane nusiuntė į valgyklą, pasakė sedėk ten ir lauk kol ateis Lesley. Valgykloje jau buvo 6-7 švieži emigrantai iš Lietuvos ir vienas škotas Johnas. Johnas kaip ir aš buvo inžinierius, tik aš buvau “sparky” – elektrikas, o jis mechanikas. Kiti – emigrantai gamybos darbininkai, dauguma nemokėjo angliškai. Paskui aš dažnai mačiau tokias grupeles naujokų sėdinčias valgykloje ir laukiančias instruktavimo. Maždaug pusė fabriko darbuotojų – senbuviai, kurie dirbo kelis metus, kita pusė – naujokai, kurių nelikdavo jau po 3 mėnesių, o jų vietą užimdavo kiti naujokai. Naujokai dažniausiai šviežiai atvykę emigrantai iš Lietuvos. Fabrikas jiems buvo kaip emigracijos startas, darbas sunkus, darbuotojai nuolat išeina, todėl darbas fabrike yra lengviausiai prieinamas. Ne, ne lengviausiai, yra dar darbas per agentūrą, o ten kaip pasiseks. Dirbantys per agentūrą svajoja patekti į nuolatinį darbą fabrike. Nes, agentūra kur nori ten ir siunčia, dažniausiai į žemės ūkį, o ten gali per visą dieną tik 15 svarų uždirbti. Pats per agentūra nedirbau, todėl tiksliai nežinau, kokios ten sąlygos.

Turiu paminėti, kad angliškas žodis “engineer” daugeliui suprantamas kaip “inžinierius”, lygiai taip pat galvojau ir aš 🙂 Taip, tam tikrais atvejais reikšmė yra ta pati, bet mano atvejis buvo ne tas. Ten inžinierius (shift maintenance engineer) tai kažkas panašaus į šaltkalvį. Alga, pasirodo, buvo ne į rankas, o ant popieriaus, ir 25% viršvalandžių buvo jau į mano algą įskaičiuoti. Šiek tiek nuvylė.

Maisto fabrike reikia laikytis griežtos higienos ir darbo procedūrų. Darbo pobūdis mane nuvylė, prie to prisidėjo, mėlynas tinklelis plaukams, kombinezonas, dėvimas virš drabužių, chalatas ir sadistiški batai (safety shoes), taip pamiršau paminėti, kad pirmą dieną nebuvau nusiskutęs, todėl man dar ir “antsnukį” uždėjo :).

Apie fabriką galiu pasakyti tik tiek, kad jokiu PLC (programmable logic controller) ten programuoti nereikėjo ir tikriausiai nereikės. Kai atvykau, inžinieriai dirbo dviem pamainom nuo 6 val. ryto iki 16 val. ir nuo 16 iki 2 val.nakties. Pamaina po 10 valandų, per tą laiką yra 2 pertraukos 15 ir 20 min. Pertraukos įeina į darbo laiką. Fabrikas skaitosi švarus, nes dirbama su jau išdarinėta žuvimi.

Šiame fabrike pirmą kartą gyvenime pamačiau tikrą menkės filė, tai nė iš tolo neprimena išdžiūvusių Lietuvoje parduodamų silkės dydžio menkių. Menkės file yra mažiausiai 50 cm ilgio ir 4-5cm storio.

Iš tų file, išpjaustydavo mažesnius file, o iš atraižų darė žuvies pirštelius. Taip pat iš visokių liekanų formavo kotletukus, ir presavo “file” (šitie jau ne mūsų skrandžiams).

Darbo disciplina labai griežta, dirbti reikia visą laiką, jei darbas rado tave tai gerai, jei ne – pačiam reikia susirasti darbą. Jei nerandi reikia klausti “team leaderio” su raudona kepure. Taip, fabrike galiojo spalvinė kepurių diferenciacija, mėlyna kepurė – darbuotojas, geltona – prievaizdo pavaduotojas, raudona – prievaizdas, balta – menedžeris, žalia – kokybės kontrolė (QC). Aš turėjau mėlyną, kaip paprastas darbuotojas, ir tamsų kombinezoną su chalatu kaip inžinierius.

Darbe reikia dirbti

Angliška tvarka yra tokia, kad dirbti reikia su savo įrankiais, įmonė duoda įrankių dėžę ir spintelę plius spyna įrankių dėžei ir karpymo reples. Įrankių dežės rankoje nešioti negalima, tam skirti vežimėliai, taip pat dežė turi būti rakinama su spyna, ir joje turi būti laminuotas įrankių sąrašas su nuotrauka, ir galima turėti tik tuos įrankius, kurie yra nuotraukoje. Jokių varžtelių ar smulkių detalių nei dežėje nei kišenėse turėti negalima. Jei reikia varžto, užrakini dežę ir eini į sandėlį. Visos smulkios dalys atsirandančios remonto metu turi buti dedamos į specialią dežutę. Palikus neužrakintą toolboxą galėjo prieiti, koks nors menedžeris ar supervaizeris ir paimti įrankį, paskui pasikviesti į ofisą ir tada prasidėtų nuobodus pamokslavimas… , kad tą įrankį rado žuvyje, kurią išbrokavo metalo detektorius. Taip pat ir man teko aiškintis dėl įrankių po to kai jas paskolindavau kam nors.

Tikrai ne visi darbuotojai buvo lojalūs fabrikui, galėjo paimti kokį varžtą ir įdėti į žuvį. Labiausiai fabrike bijojo plastiko, medienos ir stiklo, nes jų nematydavo metalo detektoriai, su kuriais buvo tikrinamas kiekvienas produktas. Todėl medis ir stiklas fabrike niekur nebovo naudojami, be plastmasės neapsieisi, bet tušinukai ir užtrauktukai buvo iš mėlyno (metalizuoto) plastiko.

Inžinieriai dirbtuvėse paimdavo kažkokius telefonus, kurie veikdavo tik fabriko teritorijoje, ir kas 15 minučiu skambindavo prievaizdui, kuris norėjo žinoti kas vyksta. Bet jis ir taip viską žinojo, nes sugebėdavo stebėti kiekvieną.

Iš pradžių dirbti man niekas neleido, davė “mokytoją” kuris mokino kaip reikia dirbti. Kiekvieną darbą, kurį daro inžinierius jis turi įrašyti į kompiuterį tokie kompiuteriai stovėjo gamyboje, reikėjo rasti darbą užsiregistruoti, ir kai pabaigi parašyti trumpą ataskaitą. Kai kurie labai rimtai žiurėjo į tą rašymą, o kai kuriem buvo nusispjauti. Bet rašyti turėjo visi, nes ta programėlė kainavo didžiulius pinigus. Kažkada, kai dirbau vyr.elektriku, ir aš norėjau įvesti tokią tvarką, tik aš naudojau pigesnį variantą – sąsiuvinį. Buvau elektrikų vadas ir turėjau du elektrikus. Dvi savaites man reikėjo pripratinti žmones rašyti apie gedimus, ir dar dvi, kad suprasčiau, kad man nėra jokios naudos iš tos rašliavos. Geriausia fabriko būklės indikacija tai ne tai per kiek laiko sutaisomas gedimas, o gedimų nebuvimas. Škotiškame fabrike gedimai buvo taisomi ypač greitai, bet jie nuolat pasikartodavo. Senbuviai jau žinojo, kurioje vietoje reikia padaužyti, o kurioje pašokinėti 🙂 ir linija dirba dar ketetą valandų.

Trys savaitės praėjo paprastai vaikščiojant kam nors iš paskos. Rimto darbo dar nedirbau.

Po mėnesio inžinierių sudėtis pasikėtė, išėjo Johnas, kuris atėjo kartu su manimi, išėjo Jorge (elektrikas iš Kenijos), išėjo Stefanas (elektrikas iš Slovakojos) ir dar du senbuviai. Tik per vieną menėsį aš mačiau kaip išėjo 5 inžinieriai, trys iš jų dirbo trumpiau negu aš. Tai jau šioks toks rodiklis. Iš viso inžinierių buvo 25. Per metus mano darbo ten iš darbo išėjo 26 inžinieriai. Apytiksliai po du kas mėnesį.

Darbas nėra lengvas, bet psichologiškai dar sunkiau, ypač naujokui, kurį nuolat tikrina ir įtarinėja. Paskui kai užsitarnauji geresnę reputaciją galima ir atsipalaiduoti. Daug lengviau dirbti kai viską žinai ir visi tavimi pasitiki. O iki to laiko reikia ištverti didžiulį spaudimą. Man situacija pagerėjo po 5 mėnesių, o kai pataisiau vieną svarbų įrenginį tai daugiau niekas manęs iš vis nelietė.

Bet pirmieji 4 mėnesiai tai buvo didžioji škotiška depresija, niekaip nesisekė priprasti prie tų taisyklių ir suprasti ko iš manęs norima.

Kažkada į Afriką atvažiavo du batų prekeiviai, vienas pasakė: “tai katastrofa čia visi vaikšto basi” ir išvažiavo. O kitas apsidžiaugė: “Čia visi basi, superinės galimybės”. Iš pradžių ir aš buvau taip nusiteikęs kaip antrasis prekeivis. Tuoj aš visiems parodysiu kaip reikia įvedinėti tvarką 🙂 Mano naivumo užteko dviem mėnesiams. Visi mano racionalizacinai pasiūlymai buvo sutinkami vienodai: “Šaunuolis, gera idėja, o dabar eik ir daryk ką darei” Paskui aš sužinojau, kad tokiu “racionalizatorių” buvo daug ir jie visi tik siūlė idėjas, bet niekas nieko nepadarė. Visi jie buvo atlesiti arba pabėgo patys 🙂 Po dvejų mėnesių supratau, kad keistis vis dėl to reikia pačiam, o ne galvoti, kad viskas yra nenormalu. Sunkiausia buvo suprasti ką ir kada daryti ir kodėl, – kodėl vienas subyrėjęs guolis yra keičiamas iš karto, o šalia esantis tokios pat būklės niekam nerūpi mėnesiais. Ir kodėl mane kritikuoja, kad tą subyrėjusį guolį nepakiečiau, nors jis subyrėjęs sukosi trys mėnesius, ir aš klausiau kodėl mes jo nekeičiame 🙂

LEAN kaip malda  – niekas nesupranta esmės, bet visi kartoja.

Reikalas tame, kad pagal Lean kiekvienas veiksmas turi būti aprašytas, kiekvienai problemai turi būti sukurta kortelė (nors pagal Toyotą tai yra nebūtina, o jei daroma tai tik tada kai buvo padaryti kiti svarbūs darbai). Tame fabrike visi darbai buvo įrašyti į specialią programą. Ir jei gedimo nebuvo programoje, jo taisyti buvo negalima. Jeigu kas nors pranešdavo apie seną problemą jis galėjo būti sukritikuotas, kad ankščiau nepasakė. Todėl niekas nieko nesakė, vadovas matė tik ataskaitas, o apie tikrą įrenginių būklę jis nieko nežinojo. Kanban taip vadinasi Toyotos sukurta kortelių sistema. Jei Kanbanas įvedamas ne laiku, jis kelia tik problemas. Šiame fabrike tvarką pradėjo daryti nuo kortelių sistemos, bet problema buvo tokia, kad kortelių buvo daugiau nei žmonės galėjo atlikti darbų. Sąžiningai atliekant kokios nors linijos aptarnavimą, galima sugaišti visą darbo dieną, fabriko pirmūnai per pamainą sugebėdavo padaryti 4-5 aptarnavimus. Realiai tai tik žodžio “OK” ir “Done” įrašymas į atitinkamą langelį.

Todėl darbai lyg ir buvo daromi, ataskaitos buvo įspudingos, bet reali padėtis tikrai nebuvo džiūginanti.

Dar viena Lean taisyklė apie kurią nepasakys jokie koučeriai: “Kortelių sistema įvedama tada, kai visi procesai fabrike yra optimizuoti ir fabrikas veikia be priekaištų”. Realiai kiekvienas bandymas įdiegti Lean prasideda kaip tik nuo kortelių sistemos įdiegimo. Kortelės tai “namo stogas”, – niekas nepradeda namą statyti nuo stogo, pirma eina pamatas – NEMATOMA DALIS. Kaip tik problemos kyla ne tada, kai reikia nukopijuoti kažką matomo ir žinomo, o tada kai reikia pastatyti pamatą. Pažiūrėkite į kamyninį namą: jus matote stoga, sienas ir langus, bet pamato jus nematote. Taip ir su Lean, viso žiūri į darbotvrkę, į taisyklęs, bet niekas nemato koks darbas buvo nuveiktas prieš tai. Tam pamatui neužtenka standartinių sprendimų, jis yra kiekvieną kartą skirtingas ir priklauso nuo to koks bus jūsų “namas”.

Tam, kad būtų įvesta Lean neužtenka taisyklių, koučingo ir kortelių – reikia protingo žmogaus, kuris suprastų esamą padėtį, nustatytų galutinį tikslą ir vykdytų visus darbus, kurie artina jus prie tikslo. E.Goldrato knygoje “Tikslas” parašyta: “kiekvienas veiksmas, kuris artina tavę prie tikslo yra efektyvus, o kiekvienas veiksmas, kuris neartina tave prie tikslo yra neefektyvus”. Labai teisinga frazė, padeda ir asmeniniame gyvenime.

Dar viena Lean taisyklė: “jei įrenginys yra netvarkingas, jis turi būti išjungtas tol kol bus visiškai sutvarkytas”, mano fabrike to nebuvo ten reikėjo daryti bet ką, kad linija dirbtų bent pusvalandį. Apie linijos stabdymą nebuvo ir kalbos. Aišku čia prisideda maisto pramonės problema, maistas negali ilgai būti ant gamybos linijos, jį reikia arba išmesti arba liniją leisti kuo skubiau. Esu įsitikinęs, kad jei linija stovėtų ji būtų sutvarkyta taip, kad daugiau gedimai nepasikartotų. Ir po to linija dirbtų be prastovų. Bet su tokia strategija fabrikas prarastų daug pinigų, o gal ir dalį rinkos.

Visi turi nuolat dirbti. Ar tikrai?

Sekanti škotiško fabriko problema yra ta, kad visi atsakingi už viską, o tai reiškia, kad niekas yra atsakingas už nieką. Šia savaitę aptarnavimą darau Aš, kitą – kas nors kitas. Kodėl Aš turiu daryti savo darbą gerai? Po savaitės ateis kas nors kitas ir padarys. Tokia filosofija neleidžia sutvarkyti įrangos ir išvengti gedimų.

Nemažiau problemų sukuria mąstymas, kad darbuotojas turi būti visada užimtas. Jei darbuotojas užimtas, jis neturi laiko tobulinimuisi, jam tas pats, jis bet kurio atveju dirba. Tuo labiau jis pripranta taisyti tą patį gedimą ir jaučiasi reikalingas. Labai gera motivacija yra tada, kai darbuotojas turi 20 % laisvo laiko, tada jis norėdamas padidinti savo laisvalaikį imasi tobulinimo darbų, jis galvos, kaip padaryti taip, kad gedimų nebūtų.

Ir nereikia atimti iš darbuotojo motyvacijos, jis sumažino gedimų skaičių ir gali daugiau ilsėtis, čia jo nuopelnas. Darbdavys turi nuspręsti ar jis moka pinigus už darbo valandą, ar už rezultatą. Jei darbuotojas sugeba užtikrinti nenutrukstamą gamybą, ir nieko neveikia, tai yra geriau negu darbuotojas nuolat dirba ir visą laiką kas nors sugenda. Aišku, tam reikia gero darbuotojo, ir bent pusės metų kad pamatytum rezultatą.

Turiu paminėti, vadovų nerimą kai jie nežino kuo užsiima darbuotojas. Darbuotojų nuolatinis “varymas ratu” davedė škotišką fabriką iki tokio lygio, kad bet koks lietuviškas inspektorius uždarytų tą fabriką po pirmo apsilankymo, ir net kyšio neprašytų. Dažnai siekiama apkrauti darbuotoją darbais, bet taip darbuotojas neturi laiko profilaktikai, ir kai atsiranda rimtas darbas darbuotojas yra užimtas kitur, kur darbas yra gal ir ne taip reikalingas. Nekalbant apie tai, kad nuolat dirbantis darbuotojas sunaudoja detales ir medžiagas, o tai taip pat yra nustoliai.

 

Apibendrinus galima teigti, kad Lean veikia visada, o jei Lean neveikia tai ne Lean 🙂 Dauguma vadovų šios sistemos dėka priima sprendimus, kurie atitolina fabrką nuo efektyvumo. Kaip neefektyvų sprendimą galiu įvardinti škotiško fabriko laiko apskaitą – jei reikia kokybės tai kokybę reikia ir kontroliuoti, bet ten kokybė kontroliuojama nebuvo, ten buvo kontroliuojamas laikas. Ir kaip rezultatas vadovas žinojo, kiek laiko skirta kokiam įrenginiui, bet įrenginių būklė nė kiek negerėjo.

Tikiuosi perskaičiusiam vadovui tai bus naudinga informacija.  Bet vienam žmogui gali neveikti tai kas tinka kitam. Būtina įvertinti ir savo charakterį bei stipriasias puses.